按照十五大关于国企改革的精神，张家口五环制鞋股份有限公司自去年3月份加盟青岛双星集团以来，借鉴双星集团的管理模式，加大内部改革力度，使企业发展步入良性循环，出现新转机。3-11月份实现双星产品销量287.5万双，平均月增速25%以上，产销率为100%，，一级品率由加盟初的83%提高到95%以上，成为双星集团的核心企业，这是双星在外地成功合资的一个企业。“借船出海”给企业带来新的转机。
● 一、以更新观念为突破口
“……端上了双星人15年艰苦拼搏创下的双星这个金饭碗，有了市场，有了品牌。这样一个好的外部环境，企业能否走出困境？还需要内部脱胎换骨的改革，特别是人的观念的转变……”。这是公司王云总经理在与双星汪海总裁签字的仪式上所言。走与大集团合资之路，人们传统计划经济的思维还有这样那样的不理解。面对思想观念的束缚，他们首先在全公司开展了“对照双星找差距，全员整顿强管理”活动，实施“1、2、3、4”工程，即做到一个确立(确立市场是检验我们工作的唯一标准)；二个转变(全体员工思想观念、工作作风根本转变，企业生产环境、劳动纪律根本转变)；三个降低(人为责任事故大幅度降低，生产成本各项费用大幅度降低，产品及半成品不合理库存大幅度降低)；四个提高(产品质量、劳动生产率、资金回笼，职工工资收入都有所提高)；并进行了8个方面的全面整顿。分三批组织公司、分厂领导去青岛双星学习；组织全公司员工收看双星录像，学习双星发展史；举办班组长以上管理干部培训班，全面学习双星的企业管理，企业文化和成功发展的各项经验。通过学习，使全体员工受到极大震憾，深刻认识到自身的不足与差距，进一步增强了危机感和紧迫感，思想得到进一步解放。特别是引进汪海总裁的三个质量观念、市场理论观念，使职工思想发生了质的变化，从认识双星、学习双星，到适应双星、发展双星，为企业各项管理上台阶奠定了坚实的思想基础。
● 二、以管理机制改革为动力
一个良好的管理机制，能保证高速运转的企业不断地、快速地、健康地运转。1996年6月，张家口五环公司调换主要负责人，以王云总经理、高新垣副总经理为首的新领导班子面对企业困难重重、危机四伏的局面，不断寻求企业生存、发展的道路。经过艰苦努力，实现了与青岛双星集团的合资合作，使企业绝处逢生。经过半年多的企业内部改革，在管理方面基本打破过去国有企业那种职权不分、职责不明的僵化机制，形成了比较完善的竞争、激励和约束机制。在这个基础上，他们又对企业内部进行了深层次的改革：处室由24个精简为9个，13个生产车间合并为9个分厂，管理人员由205名精简为67名，后勤人员由300多人精简为不足100人；实行减员增效，压缩临时用工1500余名，大批正式工充实到生产一线；推行“来料加工、成本考核、质量挂钩、联产计酬”的分厂制，划小核算单位，工效挂钩；全公司改革分配制度，全面推行计件工资，彻底打破了分配上的“大锅饭”；改革干部、人事劳动制度，推行竞争上岗和聘用制，加大干部考核力度，打破终身制，职工推行内退、待岗制，既有压力又增动力。
这些卓有成效的管理机制的出台，给困难重重的双星张家口公司走出困境插上了翅膀，在短短的8个月内就看到了希望和光明，也为企业今后的发展创造了良好的开端。
● 三、以一流产品质量为目标
一个企业将自己的产品推向市场时，其产品的质量便已成为获得利益多少的最有力保证。双星产品之所以能拥有那么广阔的市场和众多的消费者，其最重要的原因是产品经得起市场和消费者的考验。
对于张家口公司来说，发展双星名牌为企业提供了机遇，保双星名牌更是企业义不容辞的责任。为了确保双星产品质量，公司王云总经理在加盟后的第一件事，就是在企业资金非常拮据的情况下，陆续投资500多万元，完成了近20多项大的技改项目，对影响产品质量的关键环节和设备进行了技术改造和填平补齐。新开模具、鞋楦已占全厂现有总量3/4；新开发产品150余种，彻底淘汰了老产品；引进专业技术人员近40余名，充实到各级技术岗位。同时，他们还把“质量就是饭碗”的口号与班组、个人工资挂钩，将严重质量问题在全公司通报曝光，抓住具体人、具体事，一抓到底。因此，强有力地保证了双星产品质量标准的贯彻实施，一级品率比加盟初提高了12个百分点以上；去年“五环”商标也被评为省著名商标。
● 四、以扩大市场为前提
随着双星集团对张家口公司信任度的提高，在原仅限在华北销售的基础上，又陆续被划给东北、西北大市场，形成了三北大市场。总经理王云、副总经理高新垣亲自到三北跑市场、搞调研，与各地双星经营公司挂钩、抓订单，在巩固华北市场的同时，产品又及时进入了东北、西北市场；同时成功地在广东召开订货会，为扩大产品市场开了好头。另外，为了满足市场产品需求，积极组织货源，强化调度指挥，坚持每周开调度会，每月两次计划会，及时协调解决生产中出现的问题。特别是针对资金紧张的现状，开展了“强化资金管理二次革命”：由两位老总亲自带队对公司大小上百个库房进行了清查，小库并大库、杂库并一库，减少外租鞋库，合理使用积压原辅材料，并给销售员加压力，分解库存鞋指标，其盘活资金约1000万元。减员增效，实行竞争上岗，极大地调动了职工积极性，每条生产线班产由过去1500双提高到2300双，最高日产已达3万双，月产量一直以25%速度递增。
深陷困境的青岛双星集团张家口制鞋有限公司虽然还没有完全摆脱亏损，但搭上双星这条大船后，已走出了最低谷，看到了光明，实现了职工工资按时发放，企业面貌焕然一新。这个很有希望的企业正以时不我待的精神，跑步追赶双星的步伐。诚然，摆在他们面前的任务还很艰巨，企业还在困难中爬坡。相信他们能够把握住这个难逢的机遇，在集团党委的领导下，实现“1998年复苏、1999年发展、2000年振兴”的目标。
(《中国橡胶》1999年第5期)