——来自双星集团的报告(下)

1994年，中国社科院、中国商品社会评价中心和国家统计局等联合采用问卷形式，在全国商业界和消费者中进行旅游鞋“市场占有率”和“心目中的最佳品牌”的调查。结果出人意料，双星两项得分均列第一位，超过了耐克和阿迪达斯，首次“动摇”了这两大世界名牌在中国鞋类市场上维持了10余年的“霸主”地位。

据了解，耐克在美国市场上创名牌用了近30年时间，阿迪达斯更花了60年的代价。而双星，若从1983年正式注册双星商标算起，只用了短短10年时间，便在当今世界公认的最大市场上超越“洋货”。这个现象在中国国有同行历史上是具有深刻启迪意义和影响的。

有人说，中国的对外开放，为国有企业提供和创造了千载难逢的振兴机遇，但同时也给国有企业“培植”了一大批势头咄咄逼人的竞争对手。据统计，现仅全国国有大中型胶鞋企业就有300多家，还有近10年崛起的集体、私营、个体以及以台湾、香港、韩国等为主的合资、独资胶鞋企业逾5000余家，年产量已逾10亿双，市场基本趋于饱和；再加上耐克、阿迪达斯、美津浓等世界名牌“洋鞋”重兵压境。对于任何一个民族传统制鞋企业来说，要想在这种“四面楚歌”般的竞争氛围中创出国内外市场都认可的名牌，绝不会是件轻而易举的事。

双星实施名牌战略是从1989年开始的。双星为此制定了一个十年规划，要在第一个五年使双星鞋与耐克和阿迪达斯这两个世界头号名牌齐名；第二个五年要在规模上、市场覆盖率上创出中国民族工业名副其实的世界名牌。之后双星又提出了“创国际名牌，当世界名厂，做双星名人”的“三名”企业奋斗目标。敢于瞄准世界一流品牌，善于界定高起点的追赶目标，由此映证了双星的胸怀和胆识，从确定争创名牌之日起便是带有超前和超越色彩的。

其实，早在1987年，当双星在调整产品结构、向中高档品种迈进时，就提出了“双星的根本出路在于创名牌”的发展思路。汪海曾以韩国鞋业兴衰的例子来启发和教育全体员工。汪海说，韩国在八十年代初曾是世界鞋业之骄，但韩国鞋业致命的弱点就在于只满足于为欧美、日本等跨国公司加工，始终忽视了创造自己的品牌，导致由兴至衰，最终失去了市场。而韩国现代汽车公司则相反，在全盘引进美国汽车技术的同时，悄悄地从模仿到创造，短短几年功夫便以“现代”这个商标品牌把轿车返销进美国市场，“现代”由此创造了当今世界轿车市场上用最短时间便跻身于世界名牌之林的奇迹。汪海由此总结，所有垮掉的企业都是因为没有创出自己的名牌，没有名牌也就没有市场。并由此告诫全体员工，韩国鞋业的今天，很可能就是双星的明天。

双星与韩国现代汽车很相像。1988年，美国三家世界著名的运动鞋公司先后分别到双星来寻求合作生产，双星抓住这个良机全面引进先进技术设备，边加工边吸收消化世界鞋业之王的先进技术，60多天便完全掌握了世界名牌鞋的各项生产工艺和技术。也是用了短短几年时间，便走出了一条从模仿到创造，直至超越的名牌之路。

双星的名牌思路很宽、很远，同时又很现实。汪海曾说过一句很务实又很深刻的话，“有人就穿鞋，关键在工作”。汪海解释这个“工作”就是内部管理，就是用名牌标准寻找我们的差距，用名牌竞争给我们施加压力，用名牌战略实现市场覆盖，用名牌经营创造一流效益，用名牌效益使每个双星人致富……由此引起了双星管理机制以及观念、思维方式的“裂变”。

1992年，双星首次在美国注册达堡斯达的英文商标后，便提出要与国际名牌管理机制和惯例接轨的高要求。在质量管理上，双星撤销了原设在各城市各地区的所有维修服务站。为什么？汪海解释，因为质量问题是干出来的，而不是检查出来的。因此，发现质量问题，不许退换、不许维修，一律要由干出质量问题的责任者自己掏钱买回次品。因此，虽然双星已有了免检证书，但在双星内部却永远也没有免检之说。在各个工艺流程管理上，双星过去一直实现“直线式”的“一条龙”管理，往往造成责任互相推诿。双星由此引进国际名牌企业科学的数字跟踪卡微机管理方式，使每个岗位、每个工序、每位员工之间都互为市场、互为客户、互为质量监督，形成了整体有机的由靠人的管理变为制度的动态管理。

1992年，汪海在美国纽约召开的双星进军美国市场新闻发布会上，对着数10名美国新闻记者曾这样自豪地说：双星的规模世界第一，双星的管理世界第一，双星的质量世界第一……据悉，在场的人没有发出反驳，因为这是事实。

当今世界市场，是以规模论长短，以实力论英雄。如果说，双星实施名牌战略已提前实现或说已超越第一个5年奋斗目标的话，那么，第二个5年的进取目标也早已进入全面实施阶段这就是名牌规模“扩张”。

1993年，双星挺进沂蒙山区，投资近2000万元建起了年产800万双鞋和1200万双鞋帮的双星鲁中公司。这一西进举措是双星实施名牌辐射和覆盖的大手笔杰作，也是体现双星再次超前、将劳动密集型产业由沿海向内陆转移、腾出黄金地段发展高技术、高附加值名牌产品和三产的调整意识。国家有关部门更是从我国的经济总体布局的宏观高度上来评价此举：双星的西进，不仅仅是名牌效应问题，更重要的是为改变贫困地区的生活和投资环境起了示范和推动作用，同时也为我国大批劳动密集型的竞争类企业开拓市场、拓宽竞争渠道，以及降低成本、扭亏增盈提供了借鉴，尤其是为国有大中型企业提供了如何发展的新思路。据介绍，双星鲁中公司建成和投资后，已使2万多名老区人民开始走上脱贫之路，投资只一年，销售额便突破1亿元，由于成本降低，双星名牌的市场竞争力由此得以增强。同时，双星利用老厂区黄金地段，办起了房地产开发、旅游公司、商贸街、娱乐城、饮食业和金融业等三产，近2000名富余职工均得到妥善满意的安置。10年路漫漫，双星人用勇气和智慧展现出了中国民族工业的自豪和辉煌。

编辑点评：

没有战略眼光也就没有名牌

近日，又闻双星荣获中国“驰名商标”称号，从全国300多家国有同行以及5000余家各类所有制鞋类企业中评出唯一的全国名牌，的确是非双星莫属的。

应该说，双星是最具有代表性的民族传统工业企业，产品的优势特点并不很突出，外有“洋货”，内有乡企，创名牌难度很大。

创名牌需要毅力、持久和积累，要有战略眼光。双星认为，市场畅销不一定是名牌，特别是劳动力密集型产品，必须达到一定的经营规模，才能做到人人皆知。双星这些年也没有采取什么特殊的营销手段，只是在宣传产品和企业形象方面迈的步子比别人大，在开拓市场方面比别人思得宽，想得远。争创“名牌、名人、名厂”的“三名”企业不是双星的发明，但双星的过人之处就是能够十几年如一日、一步一个脚印地去奋斗。最近江泽民、李鹏等中央主要领导指出，搞好国有企业的关键是要有“一个好的机制，一个好的产品和一个好的班子”，这“三好”双星都已超前地做到了。

(《青岛日报》1995.7.3）