●  大背景与“黄金点”

史书记载：川民富庶，不知饥馑，谓之天府。历史绵延给川民血液的是无孔不入的商业意识。无论漫步在成都宽阔的大街，还是穿行在羊肠小巷，两旁都拥挤着琳琅满目的店铺。另外，由于成都作为西南窗口，人流、物流、资金流在这里汇聚，形成一个巨大的辐射源。

排除四川作为西南三省前沿阵地的地理优势，四川还是一个充足的劳动力市场，仅每年输出劳动力就达500余万人。据邮局统计，每年从省外回流的资金就达220个亿。

作为中国鞋业龙头老大的双星集团早就意识到：要成就世界名牌的大业，必须要做好中国这个潜力巨大的市场；而要做好中国这个大市场，就不能忽视这个腹地广阔、商业活跃的大西南。

双星总裁汪海有一句著名的警句：有人就穿鞋，关键在工作。大西南是令国内外商家觊觎的大“蛋糕”，是个拥有3亿多人的消费市场。双星决策者以战略性的目光注视着这个地区，而要启动西南市场，必须有一个“黄金点”，这个激活全局的“黄金点”非成都莫属。

一个契机加速了双星人扩张的步履。

成都市化工企业有个红旗橡胶厂，这个厂是国有中型企业，有职工1600人(其中退休职工500人)，1996年，累计亏损近1000万元，经营已陷入难以为继的局面。困扰成都市化工局主管领导最急迫的问题是怎样解决1000多人的吃饭问题。“红胶”新一任的领导班子面对账面上只有3000元的可支配资金的严峻现实，大有“巧妇难为无米之炊”的慨叹。这个厂多年来一直没有一个富有市场竞争力的品牌，也无资金(流动资金基本亏光)，如何启动生产是一道迈不过去的“门槛”。

其实，“红胶”并非等闲之辈。作为成都化工行业的骨干企业，它曾创造过辉煌的业绩。这个计划经济的“宠儿”在困境中，才冷静地体会到市场经济的“三味”。

●  “红胶”与“双星”联姻

“只有借助外力，才能撬动起压在胸口这块大石头。”受命于危难之际的新任红旗橡胶厂厂长钟定军首先想到“双星”，只有投靠“双星”这个大船，“红旗”才能步出险滩。他的这个思路得到成都市化工局和财政局扭亏帮户组的支持。

钟定军主动上门找到“双星”总裁汪海，恳求让“红胶”加入双星集团这个大“军团”之中。此时，“双星”入川的时机基本成熟。从兵法上讲，此举可谓“四两拨千斤”。更重要的是，对于胸有成竹的“双星”来说，这个送到家门的机遇，是他们挺进大西南的切入点。

从全国这个大棋盘谋划，也从“红胶”的现实条件出发，双星先租赁红旗橡胶厂一幢8000平方米因技改没有收尾的闲置车间，由双星集团投资对设备进行填平补齐进行制鞋的后部分成型生产。启动起这个事半功倍的生产基地，站稳脚步，蓄势待发。

双星集团蓝图上的西南基地，不是小作坊式的加工厂，也不是几条现代化的生产线，而是一个规模庞大的鞋城，是包容生产指挥中心、资金运作中心、产品经营开发中心、人才培训中心，年产值达到1亿元的鞋城。

身为红旗橡胶厂“掌门人”的钟定军青岛之行的心情很不平静，他无数次地在心中比较、反思“红胶”与“双星”的差距。因为10年前，这两个企业的规模相当，效益相当，但10年之后，一个壮大、一个式微，颇有“天上人间”的慨叹。这一高一下的关键是：双星及时地把握住向市场经济转型初期的每一个机遇，在同行业中率先义无反顾地走向市场；而“红胶”则犹疑、观望，无法决绝地摆脱与计划经济千丝万缕的联系，结果，这种惨重的结果是必然的。

事实上，1996年第四季度，双星就开始进入“红胶”，只是由于当时的情况下，这种含租赁、股份制、合作的“四不像”的产物，肯定会引起轩然大波。为此，他们用务实态度和双星人特有的敢为天下先的胆略，先涉入禁区埋头干，不对外界张扬。后来的事实证明，他们所探索的生产要素的重新组合、资源的优化配置的路子是社会主义市场背景下国有企业改革的大趋势。

品牌的魅力是巨大的。1996年，“红胶”不仅止住了连续几年严重亏损的状况，而且实现了利润13万元，职工收入上升26.84%；截至1997年底，完成工业总产值7200万元，整个工厂产品供不应求。

面对记者，红旗橡胶厂厂长钟定军激动地谈起当初投奔“双星”旗下的初衷：“我们仔细研究过双星的发展之路，其中一个重要原因是当别的企业还在犹疑时，他们迅速地实现了内部机制与市场经济的对接。他们从走向市场开始，就从管理体制、机构设置等方面不断地与市场接轨，逐步形成了一套有‘双星’特色的内部经营机制。只有这种机制，才培植出价值22.88亿元的著名品牌。另外让我们折服的是汪海总裁敢为天下先的胆识。我们厂在四川这个盆地都争不上‘老大’，那么我们请双星集团这个‘山东大汉’帮忙，一年就当‘老大’。十五大转换机制是改革的最后一个机遇，如果再错过了，红旗橡胶厂只有死路一条。”

1997年9月28日，成都(青岛双星集团)鞋业有限公司在其租赁的成都红旗橡胶厂挂牌。这一天，无论对于红旗橡胶厂，还是对于双星来说，都翻开了新的一页。但在这迟来的挂牌中，我们可以体味到国有企业改革突破观念禁锢过程的艰难。

●  盆地与沿海的“碰撞”

“红胶”的大多数职工还没有从因“双星”的进入的复杂心态中平静过来，就又接受了双星裹挟而来的新观念的洗礼。

由于“双星”要对闲置车间进行重新改造，给“红胶”下了一道命令：在20天之内必须按照设计的图纸完成车间全部改造工程。这个“苛刻”的命令在职工的心里激起了一场轩然大波，因为这个工作量按照他们往常的干法，至少需要两个月。“红胶”领导就千方百计地解开职工思想上这个旧观念的“结”，并身先士卒，日夜坚守在施工现场，按照双星的要求一丝不苟进行车间改造。

在这个紧迫的车间改造工程中，两种观念完成了最初的不可回避的磨合。

一个月之后，两条生产线就开始启动，生产出第一批质量上乘的双星牌运动鞋。运作3个月，陆续上马了六条生产线，运作通畅，生产的产品迅速被当地庞大的市场所消化。

坐镇成都的双星集团副总裁刘树立是这次大手笔的决策者之一，更是具体操作者。他说：“近几年来，我们感觉到制鞋工业以手工业操作为主，属产品微利的劳动力密集型产业。对此，我们对国有资产作了横向、地域上的大调整，先后在青岛市以外建立了开发区、工业园、鲁中3座大规模的鞋城。这个转移，带来了丰厚的回报。从我们的行业特点出发，当别人抢滩沿海地区时，我们坚定地向内地扩张。所以扎根大西南，是我们内地战略的一个重要步骤。

双星集团的成都公司是个“混血儿”，既有租赁成份，又有股份合作制的成份，用经济学术语解释是混合经济。这种探索的实践证明，不仅激活了已陷入瘫痪的“红胶”，更重要的是抓住了双星集团占领大西南的历史性机遇。

整个“红胶”的设备和工人都围绕着“双星”的产品在运转，“双星”租赁的车间只作最后一道工序，也就是进行制鞋的后部成型生产。大量的原材料加工、半成品胶料和鞋底由红胶厂的其它车间配套生产。经营不到一年，盘活了红胶沉淀的2000余万元的国有资产，职工没有一人下岗。

充足的原材料、低廉的劳动力、广阔的消费市场，三位一体地推动，使“双星”在大西南呈燎原之势。

成都市化工局的领导很感慨地对记者说：“‘双星’入川，不仅救活了一个中型国有企业，更重要地是将沿海开放的观念、先锐的市场意识、现代的管理模式带到盆地，使我们化工企业能近距离地学到‘双星’这个名牌的生成。‘双星’的到来，是对当地经济起到一种‘造血’工程的意义。”

●  名品牌与无形工厂

世界制鞋业有一个著名的品牌“耐克”，这个品牌的产品多年来一直在世界上占据着霸主地位。但这个品牌在美国本土没有一个车间、一条生产线。“耐克”品牌的含金量和不可抵挡的魅力，分布在世界上无数个制鞋工厂都在为它工作。

塑造具有强大市场号召力和集合力的世界级品牌，这是双星正在探索的路，著名的品牌就是一座巨大的无形工厂。

迄今为止，双星是我国制鞋行业第一个驰名商标，在中国最有价值品牌的评估中价值为22.88亿元，位居国内制鞋业的“龙头”。做为中国最具市场号召力的品牌，只要在中国这个最具潜力的市场占据“龙头”地位，那么，也就跻身于世界名牌之列，此言不谬。

在双星成都公司，我们看到了台湾“波奇”鞋业年轻的老板。“波奇”在双星之前，率先与“红胶”合资，但终因没有市场竞争力，而处于“休克”状态。双星进入“红胶”之后，进退两难的“波奇”如遇甘霖，主动与双星达成协议，由双星给“波奇”下订单，按照双星的鞋样和质量标准来生产双星牌专业足球鞋。

“波奇”这个品牌很短命地在四川地区消遁了，这就是市场法则。“波奇”鞋业驻四川的首席代表认为，放弃自己的品牌而为更著名的品牌打工，是无可选择的路，也是世界性的必然的趋势。

四川球市的火爆，使四川具有不可限量的足球鞋的市场。“收抚”后的“波奇”，每月为双星生产近10万双的专业足球鞋，仍然供不应求。这样，双星不费一刀一枪，就牢牢地控制了这个庞大的市场。

这就是在品牌的集合下，无形资产最大限度地发挥出最大的价值，这种现象也可称之为“裂变”。

●  “双星”的连锁现象

曾荣获“青岛销售状元”称号的主管销售的双星集团副总裁刘树立，深知销售的真谛。与企业入川动作同步，他精心地建立销售网络，在成都及周边地区筹建连锁店和专卖店。

经济效益和社会公益事业并举，才是大企业的风范。在“双星”挺进四川伊始，“双星”向社会宣布，连锁店全部招聘下岗职工。此举国内首创的形式，令川人大为折服。

首家4个下岗青工双星连锁店，从店经理到营业员的40多人全部招用下岗青工。双星集团总裁还承诺，5年之内，双星集团在四川地区开设的500家连锁店(其中成都地区150家)均将采用招收下岗青工这一模式。

双星集团派往成都的只有十多个管理人员，而近千名当地产业工人都在为双星工作。当地工人在现代化的管理中，逐渐突破了陕隘的工作观念，在这种内在的突破过程中，首当其冲的是固守多年的价值观的彻底转变。

作为国有企业的职工，传统的“主人翁”地位增加了新的内涵。“主人翁”不再是一个形而上学的模糊概念，而是赋予了市场经济的价值观。价值观是一个新的衡量器：你为企业的发展付出了多少，企业就给予你多少“主人翁”的待遇和回报。

双星进厂一年来，将不适应新的管理机制的230名职工淘汰出局，但更多的工人在新的机制下迅速成长为中青年管理人才，成为新的双星人。

现在原该厂职工形成了一个共识：“不只青岛人才能做双星人，我们也是双星人”。在市场经济的媒介下，为了一个共同目标而融合为一个利益共同体，这就是凝聚力。

双星集团确定了“九五”发展规划，到2000年，双星集团的销售收入将达到66亿元，出口创汇3亿美元，利税6.6亿元，迈入国际大公司行列。而运用资本运作这根杠杆撬动起来的大西南市场，在整个集团这个大盘子里所占的份额将不断加大。

(《青岛日报》1998.3.30)