O赵慎安
从寂寂无名到扬威“立万”，双星这十年来，“滚动”之频，膨胀之巨，发展之快，令人称赞又称奇。
确实惊人，双星集团的资产总额从1983年的2000万元增加到16.8亿元，增长了80多倍；而其净资产也由800万元猛增至近6亿元，即现在的双星等于70多个当年的橡胶九厂。
同样来自传统的、微利的、劳动密集型的产业，与国内的诸多同行相比，与共同处在异常严峻形势下的一些国有大中型企业相比，双星的崛起，堪称奇迹。
一些经济界人士在对双星集团的发展轨迹探究一番之后，得出这样的结论，双星一日千里的发展很大程度上得益于企业经营决策者在运作资产中的高超技艺。
这种评价的依据是：双星正是通过资产运营，在很短的时间里，以较少的资金优化了企业的产品结构，调整了产业结构，以国有资产吸引、带动和运营各方资产，获得了高于其他形式的效益，减少了风险，实现了国有资产的保值和增值。
采访双星集团总裁汪海时，他说：资产运营是一场变革，甚至可以说是一场革命，是新与旧、真与假的抗争，是检验一个企业家决策水平的试金石。“从商品生产经营者到资产运营者转变的意义决不亚于从产品生产经营者到商品生产经营者转变的意义。”
他还说，一个企业，只有在具备了相应的素质之后，比如严格的内部管理，比如灵活的市场运营机制，比如名牌之后，才能够书写运作资产的精彩华章。
他又说，运作资产需要超前的思维，是一项惊心动魄的冒险活动，不仅需要经营者有放远眼光的智慧，更离不开敢冒风险、力排众议的勇气。
在汪海的眼里，大型国有企业的最高决策者除必须具有管理和改革的胆识外，应该是高明的资产运营者，有不断地促使企业资产获取最大效益的能力，也要能够驾驭自己的资产与外界组合，追求一变四、四变八的裂变式发展。
让我们沿着资产运营的轨迹，回眸双星的发展之路。
二
经济学家说，国有老企业在寻求发展时，首先要做到扬长弃短。在竞争中某产品一旦成为“短”，不可因为自己是这个行当的“老手”而徒劳地去抢救，要敢于“壮士断臂”，另辟新径。这样，能够抢救下来的，是企业即将僵死的资产。
双星起步时，不过是为了求生存。
汪海不无调侃地说，他主持“盘活”的第一笔资产是200万双积压的黄胶鞋。
作为制做“解放鞋”的老手，1983年橡胶九厂生产了几十年的黄胶鞋忽然被下订单的收购站拒之门外。一时间，办公室里、车间里，甚至厂院内，到处都是鞋子，摞成了座座小山。除了鞋还是鞋，而职工的工资则要之不来，求之不得。汪海急了，他率领全厂2000多名职工，突破当时有关规定、主管部门、商业单位的重重禁锢，组成销售队伍，到各地“直销”积压产品。一年下来200万双鞋终于变成了现钱。这一回，职工们第一次饱尝了市场厉害，也第一次饱尝了市场的甜头。这一回，汪海知道了，能给企业下订单的，只有市场，企业能够相信的，也只有市场下的订单。
当时，黄胶鞋已经越来越被生活水平日益提高的广大农民所不齿，如果继续大量生产等于自找麻烦。想要上新产品，厂区已被陈旧的生产线占满，推倒重来，企业没有这个时间、财力，国有资产也会流失。“新产品要上，老产品也还得要。”1984年的汪海大胆提出，将老解放鞋的制作工艺、技术和设备向黄岛的农村扩散，在厂区内腾出精力开发新产品，使企业滚动发展，梯次前进。当时，许多职工不理解，认为此举是“卖厂”，是自己给自己找“对手”。但企业决策层认准了这条道，以租借方式在黄岛陆续建成了9个分厂。这些联营厂利用乡镇企业的闲置厂房、廉价劳动力进行生产，使成本大幅下降，与市区老厂相比，一双鞋可以多赚1角。这些乡镇企业也因此起死回生。
1986年，橡胶九厂彻底结束了解放鞋的生产历史。
老产品转移了出去，老厂区内迅速实施技改，实现更新换代。他们量力而行，上了一批“短、平、快”项目。3个月建成了年产硫化鞋800万双的运动鞋厂，4个月建成了年产硫化鞋1000万双的出口鞋厂等。企业的存量资产被迅速激活，且生命力旺盛。企业开始走上良性发展之路。
度过了朝不保夕的难捱的日子，职工保住了饭碗，企业得以立足，双星开始寻求发展壮大之路。
三
经济学家认为：企业的发展壮大离不开不断地投入。离不开不断地改造，但这必须以正确的资本运营决策为前提，即以最小的投入换取最大的回报。企业进行任何一项技术改造，有大量的内容如果由社会来供给，要比自己干更快、更经济、更可靠。也更能抗风险、更安全。那种“什么都自己干”的“填平补齐”式的低效举措是最不可取、最笨拙的。能够做到低投入高产出者是天才，反之则是庸才。资产运营者会把每一次技改视为债务的输入，如果无力偿还甚至不能迅速偿还“技改债务”的话，那么就是失败的改造。
汪海在带领双星走上发展道路时，正是天才的运作。
他在总结双星的发展和自己的经营之道时，每每都用深入浅出的“绝句”来表述，其中这一句更为人所称道：取天下之长补己之短，借四海之力振兴双星。
双星把自己的发展壮大之路形象地概括为“出城”、“下乡”和“上山”。从租赁经营到边远建厂，从年产1000双黄胶鞋的小厂发展成生产硫化、冷粘、注射、皮鞋和布鞋、专业运动鞋6大系列、年产为5000万双的全国最大的制鞋基地，双星所走过的每一步都可称为“四两拨千斤”的佳作，可圈可点。
作为微利的谷底产品，生产规模对于企业尤为重要。双星在寻求规模扩张之时，算的是一笔精明的投入产出账。通过联营方式使企业立足之后，双星开始采用租赁的方法，在开发区先后建起了5大鞋厂及制帮、印刷、包装等辅助工厂，形成了自我配套的双星鞋城。紧接着，又在即墨市大信村租赁厂房和土地，建成了双星工业园，总占地上千亩，与公司本部相比，这几处生产基地可降低成本二成以上。若要靠企业自身的投入来达到这一规模，真不知要花多少时间，要用多少资金，要冒多大风险。
进入90年代，市郊劳动力价格的上升、地价的升值，使得仍在寻求膨胀的双星把眼光投向更加边远的老区。1992年，双星购下沂源境内的一个已迁出的兵工厂旧厂房，建成了鲁中公司，加上配套企业，占地1000多亩，招募农民合同工4000人。如今该公司已形成年产1200万双运动鞋、2000万双鞋帮的能力。双星为此的先期投入只有80万元，如果建同等规模的一个厂需要多少钱呢？双星的一位副总裁告知，需要5000万元。80：5000，双星此举精明透顶。最近，他们又以较少的投入在沂水县建成瀚海公司，年产鞋能力为1500万双。
进军沂蒙山，“盘活”了那里的山、那里的水和那里的人，也为双星的发展带来了无穷的后劲。
与市场的不断磨合，使双星变得更加聪明。当年曾有商家把橡胶九厂误听为“香蕉酒厂”，就是因为双星没有形成自己的名牌。几年磨砺，如今双星已成价值18.6亿元的全国驰名商标。双星为这块牌子付出了很多，他们同样要用这块牌子赢回很多。
双星近年来致力于盘活无形资产。先是利用国内一些厂家现有生产能力，给他们下订单，用双星的牌子，按双星的质量标准、工艺要求生产和加工双星鞋，由双星统购包销。采用此种方式，双星已在福建、江苏、四川、广东、浙江等地实现了年销售额5000万元。同时间，双星还利用名牌优势，向运动服装、酒类、饮料等领域进军。在合资、合作中，名牌也立下了大功。
名牌这一无形资产盘活了，不费一枪一弹便带来滚滚财源，难怪汪海发出这样的感慨：有形资产的运作惊心动魄，无形资产的盘活更加波澜壮阔。
四
经济学家说，大企业应寻机实现跨产业的生产经营。多产业的企业如同一棵根繁叶茂的大树，进可以裂变发展，退可以自我保护。在这些产业中，不应该有“主”“副”之分，能盘大的产业无论“主”还是“副”，都应该盘大成为支柱，使每一个产业都能够“养命”。经济学家同时提出，企业由单产业向多产业调整时的最佳时机，应该是企业处在上升时期的时候，在赢利的时候。因为这时企业不仅有可利用的资金，而且信誉最好，最利于吸引人才、社会资金和合作伙伴。那种陷入困境才醒悟的做法，是不高明的资本运作。
不精明的企业往往不管本行业、本企业有无前景，他们总会抱残守缺，坚守毫无价值的阵地。而精明的企业总是在扬帆顺风时便“不务正业”，自我否定，开始向新的产业进军。双星正是一个后者。
如今光怪陆离的双星集团本部，也就是当年的橡胶九厂厂区，早已是“面目全非”：拔地而起的双星花园，欧式风格的双星美食城，繁华的双星商业街，别具一格的双星大吃街，市区西部最大的证券营业部……
要把一个制鞋的工厂建成现在这个样子，确实需要极丰富的想像力。
当然仅有想像力是不够的。“制鞋业的发展规律是，从发达地区转向欠发达地区，从城市转向农村。”双星在认识到世界制鞋业的这一客观发展规律后，果断地进行了第二产业的大迁徙，同时利用位于沿海风景区的有利地形，向第三产业进军。这些都发生在双星的名牌正开始叫响，双星的事业正蒸蒸日上的日子里。
对双星的“正规部队”主动挥师三产之举，许多人士称之为“超前”的思维和行动。汪海却不这样看，他认为，双星调整产业时，正是恰逢其时。“确实，在青岛，双星第一个建立了劳动服务公司，第一个破墙开店，第一个把生产厂区建成了游乐区，第一个在崂山风景区建成了度假村，第一个全面将企业的食堂、职工医院等辅助部门变成了自主经营、自负盈亏的经营实体。这些都不是市场逼出来的，而是我们自己选择的，是在制鞋业红红火火的时候选择的。现在看来，如果我们当时不采取这些动作，再晚一步就是滞后。”
对于双星是“以制鞋为主，以三产为辅”的说法，汪海也持反对意见。去年，双星集团共实现销售收入2l亿元，其中有9亿元是来自三产，到底谁是主谁是辅呢？“今后，制鞋业要大发展，三产也要大发展。”
数天之后，双星将向社会宣布，双星集团本部的最后一条制鞋生产线将迁出。
双星产品、产业大转移的过程也正是它资产重新组合的过程，这个过程使双星的存量资产流向最佳效益的地方，也使双星尽可能大地盘活了社会闲置的资产。
五
一些经济学家认为，资本运营者决不是产值高速增长的追求者，决不是见资金就要、见项目就上的“铺摊子高手”，资本经营者企盼的是资本增值的速度，是用回报率来选择投入。
在外人的眼里，双星这几年也算是个“铺摊子高手”了。别人想到或没想到的，它都干起来了。成员单位已达到132个，职工也从2000人壮大到2万人。但汪海告诉我们，整个“七五”期间，双星的贷款不足千万元，在整个“八五”的5年间，双星的贷款也只有1400万元而已。由此看来，与许多企业相比较，双星不过是一“小巫”。
那么双星这几年仰仗什么完成了急剧的膨胀？汪海认为，他们靠的是高的资本增值速度，靠的是滚动发展，靠的是走内涵式的发展道路。一言以蔽之，靠的是正确的资本运营。
双星的创业之初，就明确地提出，企业的发展要靠自己，而不是靠举债。先期的技术改造之所以没有给双星带来什么包袱，除了正确的决策，与他们依靠通过在市郊联营、租赁经营获得的利益滚动发展是分不开的。
近年来，双星又提出了“以资金为中心的自我革命”，把资金的管理作为资产运营的基础性工作，收效明显。如今，双星的流动资金年周转次数为4次，是相当惊人的。他们在抓好成本管理、现场管理的基础上，突出资金管理和财务管理，成立了财务结算中心，资金的出入划拨均由内部银行统一把关，增强了企业资金的支付能力和运作能力，盘活了各单位的沉淀资金，提高了资金使用效率。在各生产厂，从原材料供应到半成品生产、成品鞋生产、仓储、销售及贷款回收流程，都规定了相应的资金占用额，大大压缩了不合理的占用和中间占用，从而加快了资金周转速度。包括合资、合作经营在内，等等这一些，都有效地提高了资金的使用效果。
1996年1月，作为全国制鞋行业中的第一家企业，双星股票在深圳上市，筹集资金达到1.5亿元，为集团的进一步发展埋下伏笔。
六
这样的一个假设，对现在的双星集团来说可能太残酷了。
如果当年的橡胶九厂一直定居在贵州路5号，也一直精益求精地干着自己的本行——生产鞋子，到今天，结果会怎样？往好处想，它会不会创出“双星”这块名牌？往坏处说，它能不能够生存？
双星人经常思考这个非常现实的问题，也经常后怕于这个子虚乌有的假设。就连当初对汪海“卖厂”啧有烦言的人，今天也不得不承认，“如果是那样的话，双星不会有今天，甚至可以说，今天连双星都不会有了。”
汪海更直截了当：假设双星这十几年不是“冲锋不止”，不停歇地进行这样或那样的调整，橡胶九厂早在市场竞争中“牺牲”了，2000名职工也已不知所之了。而贵州路5号，现在可能让哪家房地产公司给买走了。
这绝不是耸人听闻，掐指算来，现在国内仍盘踞在一些大、中城市的双星同行们，无一例外地都在亏损的泥淖中挣扎，就是一个最好的佐证。
今天，我们庆幸这只是一假设。如若不然，青岛将多了一个亏损企业，而中国，将少了一块响当当的名牌。
(《青岛日报》1997.3.10)