市场是企业的根
返回 上篇 下篇 目录

资本管理和资本运营

(一九九八年三月五日)

 

一 如何认识双星发展的战略新课题

在宏观形势低迷、市场经济出现低潮萎缩的时候,作为一个知名企业来讲,低谷萎缩为我们的发展提供了绝好的机遇,关键就看我们如何去把握这个机遇,抓住这个时机。经济规律本身决定了低谷与高峰并存,机遇与挑战并存。在低谷时,我们应该首先研究可乘的机遇有哪些?我们应该怎么办?要想在低谷中求生存、求发展,我们的思维不能仅局限于母体行业——鞋的生产、制造、销售上,而应该凭借经济低谷这个机遇考虑怎样进行产业调整。目前我们所进行的“关、停、并、转”的资产运作方式实际上就是低谷当中所选择的新经济增长点,是在选择母体行业新的运作方式及发展趋势。对于具有70多年历史的制鞋企业来说,对于第二产业,我们已经在实践中总结了一套符合市场规律的、具有双星特色的管理方法和管理理念。因为我们过去一直研究的是人,以人为本的管理、以成本为主要要素研究得比较多,但以资本为主则研究较少。我们这次主要就解决我们的资本怎么才能保值、增值的新课题。为了更好地发展壮大集团,必然要求我们在低谷时跳出原来的圈子,跳出母体行业这个概念,向全方位发展,包括房地产业、金融业及三产等各行业。假如我们能够按照这个思路进行拓展,一旦引进、培养了这方面的人才,就会有一个大的突破,取得更大的进展。三菱公司是最早和双星打交道的外国公司之一,当时的三菱公司兼营日用小商品,在双星下单加工鞋时价位只有1.2元人民币,但销往美国的售价就高达7美元—8美元,它们通过这种经营方式赢得了高额利润。而现在的三菱公司发展成为主要从事金融业和高科技产业,原因就是在整个世界流通领域发生变化后,如果大公司再操作小商品,它就将与自身发展格格不入,其利润也远远不能够满足于成本管理的需要。三菱公司由过去那种低档次、粗放型、全方位的发展逐步过渡到向高科技、高档次、高利润、高附加值的方向发展的例子,启发我们现在不能仅仅局限于制鞋行业,要改变企业结构框架、产品结构框架,要运用好这个牌子,使其在一产、二产、三产当中都发挥作用,做到哪儿有市场,双星贸易就开拓到哪儿,形成鞋业带三产、三产促鞋业、鞋业三产共同发展的格局;不能仅仅局限于青岛,局限于家门,要迈出青岛,走向全国;既有整体性,又有相对的独立性,由“产地销”变成“销地产”,我们的公司结构就可能出现东北双星、西南双星、华北双星等,那么双星就真正地覆盖了全国;不能仅仅局限于一种经营模式,要采取多种形式并存的运行机制,广开思路、拓展视野,在经营好母体行业——鞋的基础上,多方面探索新的经济增长点,充分利用双星的无形资产和有形资产,并发挥它们的潜力获取最高的价值和利润。如我们去年操作的一产、二产及定牌加工工作,实际上就是一种试点,一种通过操作无形资产扩张、低成本扩张,发展壮大双星的好的经营模式。我们的金融业、房地产业、旅游业等行业能否也在鞋类市场低迷饱和的情况下发挥作用,扩大双星知名度和影响力?这些行业中我们如果缺乏人才可以去聘请,缺乏经验可以去试点,缺乏知识可以去学习。我希望通过试点和探索,1999~2000年双星的各行业的新经济增长点能够尽快发展起来,双星的战略新课题能够尽快实现。

二 双星必须进行资本管理和资本运营

就资本而言,包括看得见的资本(如土地、房屋、设备等)和看不见的资本(双星品牌),即无形资本和有形资本。在名牌发展的初级阶段,双星房地产、广告公司、三产、服务公司、旅游公司等都走在了青岛乃至全国的前列,但在资本运作方面都没有运作好,究其原因,关键是大家守着双星这棵大树,面对相对稳定的生活条件满足现状,不想再革命、再创业,也缺少必要的事业心,用资本的观点来看,就不想用有形资本发挥其最大的潜力。回顾过去,双星之所以能够成功的奥秘在于:一是无论什么时候总感到有问题;二是和他人相比总感到有差距;三是什么时候都能够居安思危。我作为双星的决策人和带头人从来就没有满足过,也没有自满过,总感到存在很多问题。所以说我们在安定的条件下更应该感到危机感,认识到与世界知名企业相比差距还很大。我们只有发挥自己的优势,在资本运营方面才会取得成功。

在资本管理及运行过程中,无形资本和有形资本是不可分割的,如果有形资本运作好,就能促进无形资本的发展和提高,才能达到资本运行和管理的最佳。如果我们只注重抓母体的成本,却看不到有形和无形的资本,双星想发展也很困难。目前,双星出台的政策对每一个人都是公平的,给每个人带来了机遇,即无论是用无形或有形的资本,只要想创造一番新的事业,都可以重新注册,重新办理手续,按新体制运作。但有一个前提,重新注册的公司要建立在国有资产不流失,并使其保值增值的基础上,决不允许违反国家法律虚报或隐瞒资产或违背双星集团利益。

在资本运作过程中,如何处理好无形与有形当中大和小的关系?我们的牌子是最大的资本,这是十几年双星人共同努力的结晶。我们首先要保住双星名牌这个大的无形资产,这是当前压倒一切的任务。目前我们在二产方面选择了定牌加工这条路,目的就是为了增加有形和无形的资本扩展。今后凡是从事于定牌加工工作的单位和人员都要进行承包,但管理职能不变,必须由集团统一管理,对于进行定牌加工产品款式好、质量好的负责人同样可享受驻外公司经理的政策,其他人员则按正常运行体制办理。体制改革不能光算个人小账,改革有一条总原则就是国有资产只能增值而不能流失,所以无形资产要想扩大要靠大家共同努力,在有形资产得到效益时,应该首先想到无形资产如何增值,改革既要保证国有资产保值增值又要保证大家共同富裕。

三 如何进行资本管理和资本运营

(1)要抓住母体的发展和壮大。母体的发展和壮大是我们一切新经济增长点的前提和保证,如果丢掉母体这个中心盲目去抓,那我们就很危险,所探求的新的经济增长点也不会成功。

(2)在工作中既要大胆实践又要有科学性的创新,既要冒风险又要坚持实事求是的原则。只有具备这种综合素质,我们所探索的新的经济增长点才能够成功。

(3)低谷作为发展前进的良机,我们一定要牢牢抓住。不能错过低谷这个机遇,从现在开始,无论是二产还是三产,都要通过仔细研究论证,提出一至两个切实可行的新的经济增长点的实施方案。

(4)以发展自己的有形资产为主,借助外部资产发展为辅助,把资产先盘活起来,尽快搞活。在三产中先把有形资产盘活,并运用无形资产这一优势促使有形资产见成效、出成果;在有形资产发展提高的同时,无形资产要借用好外部环境条件大发展。

(5)要利用好高科技这一新的经济增长点,将高科技成果运用好。如微机作为高科技产品不能简单地作为数学计算、打印报表等使用,而要全面发挥其功效,发掘其最大潜能。使生产、管理、销售形成网络化。