市场是企业的根
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发挥战区优势加快连锁经营

(一九九五年十月)

 

一 双星事业今后10年发展的经营思路和设想

(一)双星进入市场以来经营的发展历程

双星人进入市场已经整整12个年头了,双星的经营队伍也增添了很多新鲜血液,对于12年来经营的艰苦历程有的人还不明了,下面我先回顾一下双星经营的发展历程。

1984年进入市场,双星人从背着包推销鞋开始,持续到1988年、1989年,是双星市场经营的第一阶段。其突出特点是打游击战,打一枪换一个地方。这个阶段是学习摸索市场、交学费的阶段,也培养、锤炼了大批开拓市场的精英。

1986年双星人首先在首都组建了北京公司,1989年从建成济南、潍坊、深圳、沈阳等公司开始,双星的市场经营逐步由游击战向阵地战转移,由一个地区为主逐步向全国辐射,实现了“立足山东、挺进中原、辐射全国”的经营目标。双星经营人员素质不断提高,规模不断扩大,形成了在市场一线战斗的800名战士。这一阶段对于保证双星最近五年的发展起到了关键作用,假如没有这支队伍开拓市场,就没有双星事业的今天。

1994年底开始,双星市场经营进入了第三阶段——推行工贸一体化,扩大规模经济的新阶段。形成了八大经营战区,分公司和生产厂联手,新体制带来了双星的大发展,这个发展是符合市场规律的。双星之所以成功,就是我们目前双星的生产已经形成了规模经济,成为世界实际生产规模最大的企业,而且发展成为“以鞋为主,多种经营”的综合性集团公司。伴随着规模的扩大,原来的小门店、小公司的经营规模也必须扩大,以保证双星事业的顺利发展,经营规模的扩大不可避免要发展连锁经营。另一方面,各个公司、连锁店要经营集团所有的产品,进行综合经营。要做大买卖,发展大公司,保证综合性大集团的健康发展。

(二)双星今后10年发展的经营思路

为了抓好市场经营这个龙头,双星今后10年发展总的经营思路是:在规模上要壮大,管理上要上台阶,品种上要上档次、上花色、上品种,综合性的经营上要上水平,体制上要发挥工贸一体化的优势,发挥大战区的作用,形成连片综合经营的新体制,发挥好副总分工制的协调指挥中心的作用。各副总及大战区经理要充分认识自己肩负的重任,更新思想观念,用新思维、新观点去组织指挥生产经营,理顺各种关系,在建立健全激励机制与约束机制上有创见,确保双星发展成为“以鞋为主、多种经营”的跨国界、跨产业、跨所有制的综合性跨国集团战略目标的实现。

(三)充分发挥各大经营战区的作用

根据今后10年双星发展的经营思路,各大经营战区是工贸一体化新体制的载体,在生产经营过程中发挥着重要作用。

第一,扩大规模经济,发展连锁经营,利用好双星名牌综合发展自己,分管副总和战区总经理要成为工厂和市场的桥梁。

第二,强化集团意识,大区之间相互通气,驻外公司包括连锁店要主动联系,确保指挥畅通,有令就行,有禁就止。确保市场信息尽快反馈,确保内外两个市场接好轨,形成良性循环的经营新体制。

大区之间要取长补短,有的品种只有一家工厂生产,但全国各地都要卖。每个厂生产而不相互联系,就形不成规模经济,达不到规模效益。只有发挥出集团整体优势,各大战区相互协调,调剂品种,交叉供货,才能既发挥工贸一体化的优势,又避免工贸一体化的弊端。例如山东总公司生产的高档鞋,既要保证本战区的供应,又要适当保证全国市场的供应。

第三,大战区的总经理要提高指挥水平,站得高一点,看得远一点,从本位主义的小圈子中跳出来,要敢于和善于使用人才,重视选拔培养当地的人才。

第四,要形成分工明确,适应市场的经营体制。总公司应该干什么,分公司和连锁店应该干什么,要有明确的规范和目标,形成从经营、供应、生产到市场的符合规律的经营体制。体制问题是头等大事。从体制上彻底解决,才能最终保证双星事业的长盛不衰。

第五,各大战区之间要相互协调,加强内部管理,注意做到几个统一,只有统一,才能发挥战区优势,才能树立战区形象。

在市场经营上,要做到销售统一、调整统一、价格统一、对外宣传统一,一致对外。

在内部管理上,要做到统一调配和使用资产,统一调配和使用资金,在资金上坚决不能乱,治而不乱,管而不死。人事上要统一,相互之间不能拆台,挖墙角。

在生产组织上,计划要统一,仓储运输要统一,包装统一,运输一定要在各大区范围内统一组织,肥水不流外人田。

二 对于今后10年经营的要求

双星集团经过今年的风浪、考验,渡过资金紧张、原材料价格和工资费用上涨三大难关,我们经受住了考验,为今后的发展奠定了基础,同时使我们认识到双星事业的大发展是历史发展的必然要求。关于今后10年的经营,我再提几点具体要求:

(一)学会用名牌带动其他产品经营的全面发展

名牌就是财富,双星名牌不仅只在鞋上应用,而且可以在服装、饮料等各行各业应用。通过名牌运动鞋,可以带动双星的大发展。

在确保质量的前提下,学会用名牌下订单,学会当老板。创出了一块名牌是老一辈双星人最大的贡献,是我们最宝贵的财富。关键是看我们这一辈双星人怎么把无形资产变成有形财富,把名牌用好了,才能带来双星事业的大发展。

(二)明确一个真理:形成名牌之后质量高于一切

每个人都要强化这个概念,形成了名牌,双星产品就畅销,而名牌的基础在于可靠的质量,质量下降,名牌就失去了形象,市场也就丢失了。所有大战区对自己的产品,还有名牌覆盖的产品,都必须坚持质量高于一切的原则,不能赚了小钱而砸了名牌。

(三)要明确适销对路的产品是在市场上,而不是在工厂里

分公司不能光说供不上货,要主动根据市场要求下订单生产畅销品种,到市场上拿来我用,这个捷径非走不可。依靠生产厂闭门造车是搞不出畅销品种的,分公司就在市场一线,最了解市场的需求,应该自己去开发畅销的品种,但不要生产什么就卖什么,好的品种抢着要,不好的品种躲着走。

(四)要注意发挥驻外公司当地的优势

离集团公司近是优势,但远的公司也有当地的优势。例如哈尔滨公司的冬季来得早,别的公司是淡季时东北的鞋已经开始卖了,这个时间差就是优势。

(五)要注意分析预测市场,提供准确的信息

信息是决定胜负的重要因素。集团公司形成这么大的规模,这么大的知名度之后,大家一定要准确提供信息,要讲真话不要讲假话。如果对质量和信息不负责任,就等于拿企业的生命开玩笑。

(六)连锁店要尽快连点成片,联片成岗,创造独具中国特色的市场新体制

连锁店模式在双星今后10年要大力发展,各战区、各经营公司有组织、有步骤地发展连锁店,扩大连锁经营,一年后达到什么水平,3年、5年再达到什么水平,都要制定切实的计划。

(七)充分利用现代化的管理武器

例如微机、传真、大哥大,形成生产、信息、供应、销售、仓储五位一体的信息网络,走向管理的现代化、正规化,每个战区要选择一个基础好的公司试点,争取明年各战区联网,后年整个集团公司联网,建成双星集团的信息高速公路。

(八)要逐步解决好驻外公司的所有制问题

既要保证国家利益,又要调动个人的积极性,大胆探索股份制、国有民营等模式。

(九)要培养造就一大批新的双星人

创造双星人在市场上的新形象,提高这批新双星人的自身素质和业务水平。不能局限于青岛这个小圈子,要选择使用全国各地的人才,发扬五湖四海的优良传统。

三 名牌背后存在什么样的危险

创中国人自己的名牌,是我们向往已久的事情。但当我们成为名牌之后,既给我们带来荣誉和市场,也给我们带来更大的压力和风险。我们一定要树立居安思危的忧患意识,干名牌就像走钢丝,稍有失误就要失败。

(1)应该看到,形成名牌后,社会对我们的要求更高,不原谅、不理解的现象时刻都可能出现。我们应该正确去认识它,通过努力达到社会和消费者的要求。

(2)应该看到,形成名牌后,供和销的矛盾必然明显,必然是供不上货,我们很可能要得罪一批客户。在供销矛盾焦点突出的情况下,要有计划地保重点客户,保重点渠道,要更加细致地做客户工作,把矛盾降低到最小限度。

(3)应该看到,成了名牌之后,既有紧俏的品种,不可避免也有卖得慢的品种,要求我们及时调整好。例如当前不要一个劲地抢大时装,而应该想办法开拓皮鞋、布鞋等品种的市场,使其他品种也成为畅销产品。

(4)应该看到,成了名牌之后,原材料的质量、新材料的应用和新品种投产之间存在矛盾,往往会出现质量事故。要坚持质量第一的原则,宁可停产一个月,也不能盲目投产。驻外公司经理发现质量问题,坚决不能卖。当发现质量事故影响生产经营时,要一切服从质量第一的原则。

出了问题并不可怕,分公司、连锁店要及时反馈信息,并选择新款式、新品种重新投放市场,而不能继续投放老品种,用新品种消除影响,重新打开市场。

(5)应该看到,成了名牌之后,在售后服务上要跟上。对个别不讲理的消费者要妥善处理,维护双星形象;对犯有“红眼病”、对我们故意刁难的人要正确处理,不管别人说什么,自己把自己的事情办好。

(6)名牌形成后的压力感、危机感和紧迫感,双星人什么时候都不能忘记,对任何工作都不能马虎,任何工作失误都不能原谅。

总之,今后10年跨世纪大发展要抓好经营这个龙头,对内抓管理,对外争市场,迎来新的一轮大发展。各级领导,特别是驻外公司要借这次会议的东风,转换经营机制,推行工贸一体化,发展规模经营、连锁经营、综合经营,取得双星事业的更大的胜利。